Work life harmony : mythe ou réalité?

Roberto Pucci
Vice President Human Resources Europe
Agilent Technologies

Work Life Balance. Avant même de parler du sujet, il me paraît important d'en donner la définition. Le terme «Work Life Balance+, dans la plupart des sociétés, désigne l'équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée.

Au cours des 10 dernières années, ce thème est devenu très à la mode dans les grandes entreprises qui ont compris que la productivité des employés était aussi liée à leur équilibre en tant que personne. A vrai dire, l'adage «mens sana in corpore sano+ démontre que l'on n'a pas attendu l'époque moderne pour parler d'équilibre entre physique et mental! Au terme «Work Life Balance+, je préfère celui de « Work Life Harmony+ car il décrit mieux l'état d'esprit dans lequel il faut aborder le sujet.

L'équilibre fait trop penser à une action «mathématique+, à un 50/50, alors que l'harmonie est un concept beaucoup plus personnalisé. Chacun trouve son harmonie en fonction des objectifs qu'il s'est fixés. C'est ainsi qu'une personne qui travaille 10 à 12 heures par jour peut être beaucoup plus en harmonie avec elle-même qu'une personne qui travaille à temps partiel. Cela peut paraître surprenant mais je ne pense pas que le nombre d'heures passées au travail soit automatiquement lié au Work Life. A chacun de se prendre en charge. L'employeur n'est pas seul responsable.

Les concepts élaborés dans cet article sont basés sur une expérience de plus de 15 ans dans le secteur des multinationales américaines et ne sont pas nécessairement applicables dans d'autres types d'environnement. Quelques éléments de ressemblance existent sûrement.

L'harmonie au sein de l'entreprise s'articule autour de 3 axes : l'employé, la direction (le management), et la culture d'entreprise. Ces 3 axes sont fortement influencés par l'environnement économique. Essayons avant tout de comprendre quelles sont les caractéristiques de chacun d'entre eux.

Le collaborateur

Le collaborateur doit clarifier ses objectifs personnels et professionnels et se poser en acteur vis-àvis du système d'entreprise. Cela peut paraître banal mais j'ai trop souvent connu des situations dans lesquelles les personnes avaient énormément de difficultés à effectuer des choix. J'aimerais pouvoir dire que l'on peut arriver au top d'une entreprise en travaillant 8 heures par jour. Ce n'est malheureusement pas mon expérience. Les postes importants sont souvent obtenus au travers de sacrifices personnels importants, de choix de vie et de priorités. Je n'irai pas jusqu'à dire que les postes de cadres dirigeants e xcluent à priori un bon équilibre de vie mais il faut admettre que plus on monte en hiérarchie, plus ces équilibres sont difficiles à gérer. A contrario, j'ai connu d'importants directeurs généraux qui semblaient avoir trouvé une harmonie. Occupant depuis plusieurs années un même poste, ces cadres très expérimentés avaient réussi à le «façonner+ à leur rythme de vie.

Si on fait abstraction des cadres dirigeants où l'équilibre représente quand même à mon sens une exception, il apparaît que cet apparent «déséquilibre+ entre vie professionnelle et vie privée se retrouve fréquemment dans toute la hiérarchie d'entreprise. L'individu a trop souvent tendance à rentrer dans le système sans trop argumenter. Il est clair que dans un environnement économique difficile où la menace de licenciement est suspendue sur toutes les têtes, s'opposer au système nécessite une forte dose de courage. La meilleure recette dans ce cas est toujours la bonne performance. Plus le collaborateur excelle dans son travail, plus le management deviendra flexible quant à ses équilibre de vie. Le concept clé à retenir dans cette première dimension est la bonne performance et la capacité de chacun de se prendre en charge, et non de se positionner en victime.

La culture d'entreprise

Un bon équilibre est souvent synonyme de flexibilité dans l'organisation du travail, d'autonomie, d' «empowerment+ (responsabilisation des collaborateurs), de confiance et de gestion par objectifs. Dans une société où la gestion par objectifs fait partie intégrante de la culture d'entreprise, ce qui importe avant tout c'est le résultat (output) et non pas les moyens, la méthode ou le temps de travail (input). Il va sans dire que certains jobs nécessitent de par leur nature une présence à des heures fixes (réceptionniste, service client ..etc..). Les nouvelles technologies (télétravail, vidéoconférences ..etc..) permettent aujourd'hui une approche beaucoup plus flexible que dans le passé. Une culture d'entreprise fortement axée sur la gestion par objectifs et utilisant les nouvelles technologies à disposition offrira ainsi un cadre de travail beaucoup plus propice à l'harmonie personnelle de chacun. Un collaborateur performant pourra plus facilement trouver des espaces de flexibilité lui permettant de mieux concilier professionnel et privé. Ces cultures admettent souvent que tout système organique, aussi complexe soit-il, produit mieux lorsque tous les éléments qui le composent trouvent leur équilibre naturel. L'approche du collaborateur se fait de façon «holistique+, tombant même parfois dans le paternalisme. Ce qui compte avant tout c'est d'avoir un collaborateur 'heureux' donc motivé et productif. Dans les périodes de troubles économiques, ces cultures sont mises néanmoins à rude épreuve. C'est alors que l'on passe de la gestion par objectifs au dirigisme, et de la responsabilisation au contrôle top-down. Plus l'entreprise pratique une vraie politique des Ressources Humaines où l'on considère les gens comme un véritable avantage compétitif, plus le terrain sera fertile pour la mise en place de programmes de Work Life.

Le management

Le dernier élément du modèle, et non le moins important, est le management : une direction qui supporte véritablement ce qu'elle prêche et qui accepte volontiers de sortir des chemins battus, qui prône la créativité et l'innovation dans la gestion des collaborateurs. Si l'on part du concept que chaque individu est poussé par le désir de bien faire, on atteindra une productivité maximale si le management est en mesure de créer un climat propice à l'épanouissement personnel. Cela requiert un excellent niveau dans la capacité de gérer les collaborateurs, ainsi que la possibilité pour ces derniers de pouvoir se référer à des «role models+ ou exemples de réussite auprès des cadres qui pratiquent eux-mêmes ce qu'ils prêchent. «Leading by examples+ ou prouver que l'on peut réussir professionnellement tout en sauvegardant des espaces personnels. Laisser la possibilité aux collaborateurs de se ressourcer par un juste équilibre afin de devenir toujours plus créatifs et productifs. Il s'agit simplement d'une gestion intelligente des ressources humaines. Cela ne semble donc pas si difficile!

Lorsque le collaborateur performant est clair face à ses choix, lorsqu'il opère dans une société dont la culture est très axée sur la gestion par objectifs (MBO), et qu'il bénéficie de l'appui de ses chefs, il aura plus de facilités à suivre un rythme de travail propice à promouvoir sa carrière tout en sauvegardant une certaine harmonie de vie. A la fin, chacun y trouve son compte.