En quête de performance: quelles compétences développer en priorité ?

Frédéric Kohler
Trainees & Training Manager
BNP Paribas

Que l'on en soit un fervent adepte ou un adversaire acharné, force est de constater que le culte de la performance a pris l'ascendant sur les valeurs spirituelles, dans l'entreprise comme dans la vie. Sauf à vouloir vivre en marge de la société ou devenir un activiste alter-mondialiste anti-néo-capitaliste, la performance est une donnée que chacun doit intégrer dans la projection de son évolution personnelle au sein du monde professionnel.

Nul n'est besoin de développer ici les facteurs de la performance, bien d'autres l'ont déjà fait mieux que je ne pourrais le faire. Rappelons-en simplement les fondamentaux : la motivation, la compétence et la chance.

Parmi ces trois leviers, la chance, ou plus généralement l'environnement externe, est celui sur lequel nous avons le moins de prise, pour ne pas dire aucune. La motivation est évidemment l'item qui est l'objet de toutes les attentions du moment, mais il reste très difficile à appréhender autrement que par des démarches individuelles. Le développement des compétences est donc le levier qui reste le plus sûr pour espérer un accroissement de la performance individuelle ou collective à court terme.

Dès lors se pose l'éternelle question : quelles compétences doit-on développer en priorité?

Principes et difficultés de la gestion des compétences

La gestion des compétences et ses différents modèles tendent à répondre à cette question. Dans une approche classique de gestion des compétences, la démarche est la suivante :

• définition du profil du poste, recensement des activités et objectifs, enfin qualification des compétences et niveaux de compétences requis pour la réalisation des activités et l'atteinte des objectifs ;
• mesure des compétences actuelles du collaborateur ou du candidat ;
• analyse de l'écart entre les compétences requises et les compétences acquises ;
• mise en place d'un plan d'action de développement (formation) ;
• mesure d'impact de l'action et évaluation du nouveau niveau de compétence acquis.

Cependant, à chacune de ces étapes, la pratique vient remettre en cause ce magnifique concept qui, sur le papier, est l'alpha et l'oméga d'une gestion optimale du capital humain de l'entreprise :

• la définition du candidat idéal se traduit souvent en l'élaboration d'un portrait robot du fameux mouton à 5 pattes ; en effet, pour autant qu'il ait été possible de déterminer les savoirs, savoir-faire et comportements nécessaires pour tenir le rôle, l'absence quasi systématique des niveaux requis pour chacune des compétences souhaitées rend le profil défini totalement irréaliste. Dénué de cet élément de relativité, le candidat doit posséder une palette de compétences non priorisées quasiment impossible à présenter. Il n'est qu'à lire la plupart des offres d'emploi pour s'en persuader ;
• il est tout aussi difficile d'évaluer les niveaux de compétences requis que ceux des compétences du collaborateur ou du candidat. Si cela est envisageable pour des savoirs et savoir-faire, cela s'avère tout à fait impossible pour les comportements. Quelle entreprise va jusqu'à réaliser un véritable bilan de compétences pour chaque processus d'embauche ou de mobilité?
• la mesure de l'écart de compétence est dès lors impossible à réaliser et, quand bien même elle aurait été tentée, est-elle judicieuse ? En un mot, au-delà de la pratique, le concept même de la gestion des compétences est-il pertinent ?

Dans les modèles classiques tant de la gestion des compétences que de l'évaluation professionnelle qui en est l'héritière, les points faibles, ceux pour lesquels le niveau de compétence requis est supérieur au niveau de compétence constaté, sont appelés dans un langage plus politiquement correct « points d'effort » ou « axes de progrès ». Cela sous-entend que tous les points faibles doivent être systématiquement motifs à actions de développement et qu'à contrario tous les points forts n'appellent aucune action particulière.

Lutter contre l'évidence

Cette conception assez théorique peut cependant être contestée sur plusieurs axes :

• vouloir systématiquement combler les faiblesses d'un collaborateurlaisse entrevoir une pratique purement individuelle de la gestion des compétences. En effet, suivant une approche systémique ou collective, il n'est pas nécessaire que tous les collaborateurs d'une équipe aient un même niveau de compétences dans tous les domaines. La complémentarité non seulement doit exister mais peut être un facteur de performance si les points faibles des uns sont compensés par les points forts des autres. C'est d'autant plus vrai que cette complémentarité va être facteur de reconnaissance réciproque, donc de motivation, élément qui, nous l'avons vu, est aussi un des leviers de la performance ;
• ensuite, cette conception traduit chez ses défenseurs une vision non conforme de la réalité du monde de l'entreprise d'aujourd'hui. En effet, tout comme le 20e siècle a marqué au niveau de la connaissance « la fin des encyclopédistes », le 21e naissant est marqué par la fin des généralistes, bons partout et excellents nulle part. De ce fait, vouloir combler ses lacunes est forcément vain. La performance individuelle ne passe plus par le fait de ne pas avoir de point faible mais bien d'avoir un ou deux points forts remarquables et exceptionnels ;
• de plus, il est difficile de faire progresser un collaborateur sur un point faible car, même s'il a intégré l'objectivité du constat, même s'il a la volonté de développer cette compétence, il risque par définition d'être peu doué (surtout si ce point faible est récurrent et ancien) et donc l'effort de formation sera lourd et le résultat aléatoire ;
• enfin, la philosophie sous-jacente est discutable et n'est pas exempte de risques de dérive. Outre le fait qu'elle entretient le mythe du collaborateur parfait, dénué de défaut, elle participe à une standardisation des profils, un lissage des compétences et laisse place au rêve d'une machine à cloner. Le risque est alors grand d'une société ne laissant plus de place à la diversité. Quid donc de ceux qui ne pourront pas rentrer dans ce moule à lisser les aspérités ?

Il apparaît dès lors évident qu'une autre voie doit être possible, plus pertinente et plus efficace.

Développer les points forts plutôt que diminuer les points faibles

Il est fréquent de faire l'analogie entre coaching sportif et management d'équipe. Si une analogie n'est pas une démonstration, elle permet néanmoins d'imager des propos de façon plus aisée.

• Si nous reprenons le thème de l'approche collective de la gestion des compétences, l'équipe de rugby d'Afrique du Sud, championne du monde 2007, en est l'exemple vivant. Il y a des joueurs de toutes les tailles, des lourds, des légers, des forts, des rapides, des universitaires, certains adroits au pied, d'autres sautant haut…et tous ces talents individuels participent à la performance de l'équipe. Croyez-vous que le manager de cette équipe ait demandé à tous ses joueurs de progresser sur leurs points faibles, qu'il ait demandé à ses avants de progresser au sprint ou à son talonneur de gagner en force pure pour mieux pouvoir pousser en mêlée…au cas où.
• Cette analogie permet de prendre le contre-pied de la théorie de la gestion des compétences par l‘amélioration des points faibles. On ne compte plus les exemples de sportifs performants parce qu'atypiques, plein de défauts mais avec ce plus qui fait la marque des grands champions. Lorsque l'on regarde les vidéos du roi du slalom des années 80 Ingmar Stenmark ou plus récemment du fantasque Bode Miller, on est frappé par le style non académique de ces skieurs hors normes qui ont bâti leur succès sur leurs points forts et non sur l'absence de points faibles.
• Dans un autre sport, l'heptathlon, on a vu comment, au fil des années 2003-2007, la suédoise Carolina Kluft a pris l'ascendant sur sa grande rivale Eunice Barber en travaillant ses points forts (hauteur, 800m) alors que la française s'efforçait de progresser sur ses points faibles (lancer, 800m) au détriment de sa fiabilité physique.
• Roger Federer est sans nul doute le plus grand joueur de tennis du moment pour ne pas dire plus. Il est l'archétype du joueur sans faille, et pourtant il est quasiment systématiquement dominé sur terre battue par le majorquin Rafael Nadal, qui en est un spécialiste. Il ne pourra gagner Roland Garros qu'en élevant son niveau de jeu personnel, notamment son service et son mental (qui font habituellement sa force), et non en cherchant à adopter le jeu physique et brutal de l'espagnol contre lequel il ne peut que perdre dans un affrontement frontal. Pour mémoire, c'est grâce à son service, son arme N° 1 particulièrement efficace ce jour-là, que Federer a gagné Wimbledon en 2007 face à ce même Nadal.
• Aimé Jacquet, entraîneur de l'équipe de France de football championne du monde en 1998, à qui l'on demandait le secret de sa surprenante réussite déclarait : « j'ai cessé de vouloir corriger les défauts de mes joueurs et j'ai tout misé sur leurs qualités. Mais en exigeant d'eux qu'il développent significativement leur points forts. Cela m'a évidemment forcé à développer la complémentarité et la solidarité au sein de l'équipe, mais cela était somme toute plus facile que de vouloir changer chez eux ce qu'il y avait d'intrinsèque».

La vie en entreprise est un sport d'équipe pour lequel le talent est individuel et les résultats collectifs.

Le challenge du Manager est donc dans un premier temps, avec l'aide des Ressources Humaines, de trouver les talents nécessaires pour couvrir l'ensemble des postes, les faire jouer à la bonne place (quitte à aller à l'encontre des souhaits des collaborateurs) et développer la cohésion de l'ensemble. Un avantage connexe de cette approche est qu'elle permet d'éviter la frustration qui peut apparaître dans une équipe où tous les joueurs peuvent tenir tous les postes. Outre que cela est rarement souhaitable d'un point de vue économique (les compétences se payent), si chacun a le sentiment qu'il pourrait faire mieux que son collègue, cela provoque rapidement le sentiment de ne pas détenir le poste convoité. Dans de tels cas, on constate toujours une baisse de la solidarité, la raison d'être de l'engagement de chacun au service du collectif s'efface en même temps que les spécificités de chacun disparaissent (nous savons tous combien il est important d'avoir le sentiment d'être une personne clé).

Dans un deuxième temps, le Management va devoir favoriser le développement des points forts de chacun. Cela est d'autant plus facile qu'étant dans une zone de confort lié au succès, le collaborateur sera plus disposé à faire les efforts nécessaires à l'accroissement de la compétence considérée. Le plaisir étant également un facteur de performance, il sera toujours plus gratifiant de passer à effort constant de la deuxième place à la première que de la dernière à l'avant-dernière, pour conserver le parallélisme avec le sport.

Ainsi, il apparaît fortement probable qu'à moyens identiques une action de développement aura un impact supérieur si elle concerne une amélioration d'un point fort que si elle a pour objet la correction d'un point faible.

Paul Le Guen, entraîneur de l'équipe de l'Olympique Lyonnais déclarait en 2002 à propos de sa vedette brésilienne Juninho : «je pourrais essayer de le rendre plus polyvalent, notamment du pied gauche, mais je préfère qu'il améliore encore le taux de réussite de ses fabuleux coups francs qui sont sa spécialité et le rendent indispensable à l'équipe. En plus, je n'ai même pas besoin de le lui demander ; après chaque séance d'entraînement, il adore faire des séries de coups francs avec un mur de mannequins ».

Et les points faibles, alors ?

Cela veut-il dire qu'il n'est jamais utile de faire progresser les points faibles ? Certainement pas, et notamment dans deux cas. Premièrement, lorsque le collaborateur est expressément demandeur de progrès sur la lacune constatée. Deuxièmement, lorsque ce point faible est bloquant pour le collaborateur ou l'organisation.

En effet, autant il est facile d'amener un collaborateur à chercher à développer ses points forts, autant il est difficile voire impossible de le faire pour ses points faibles sans que celui- ci ne soit demandeur. Aussi, la condition sine qua non pour entreprendre une action de développement relative à des points faibles, c'est que celle-ci soit une réponse à la demande expresse du collaborateur.

Par ailleurs, quand le manque de compétence est suffisamment caractérisé et critique pour annihiler tous les points forts du collaborateur, il est nécessaire d'entreprendre une action correctrice. Pour chaque rôle ou fonction, il existe des pré-requis obligatoires, un socle de compétences minimal et incompressible. En cas de manquement constaté à ce niveau, il est urgent et impératif d'engager une action, que celle-ci soit une action de développement ou de réaffectation.

La démarche SWOT s'oppose au principe même de la gestion individuelle des compétences, puisque dans cette matrice il peut s'agir tant d'un individu que d'une organisation. De plus, une force peut aussi être une menace et une faiblesse constituer une opportunité. On se retrouve alors avec comme priorité de développement des faiblesses et des forces identifiées.

Conclusion

Développer les points faibles d'un collaborateur n'est que rarement le moyen d'augmenter la performance d'une équipe.

La gestion « classique » des compétences est sous-tendue par le mythe du collaborateur parfait. Au-delà du risque d'eugénisme économique qu'elle renferme (mise à l'écart des personnes ayant des défauts ou/et ne correspondant pas au profil type), ce concept a montré, dans ses mises en pratique en entreprise, ses limites de pertinence et son inefficacité.

En effet, s'il est une évidence de rappeler que quand le talent est individuel, l'intelligence est collective, une approche systémique de la gestion des compétences n'est que rarement adoptée. Pourtant cette gestion globale est indispensable.

Dans cette optique, la diversité est un atout qu'il faut cultiver. Cette thèse va à l'encontre de la polyvalence prônée un peu partout. Mais développer ses points forts, se spécialiser, est le moyen le plus sûr de contribuer à l'augmentation de la performance de l'équipe.

Pour finir, et si je devais donner un conseil à de jeunes diplômés s'interrogeant à l'heure de démarrer leur carrière, je dirais : « Cherchez à faire ce pour quoi vous êtes faits, ne cherchez pas à devenir ce que l'activité souhaitée requiert. Ensuite, formez-vous. Devenez le meilleur à votre poste et entraînez-vous encore et encore ! ».