Leadership et développement personnel

Par Maxime Morand
Directeur des Ressources Humaines
avec la collaboration de Delphine Rinaldi

Il y a peu d'années, les livres de management faisaient encore florès dans la plupart des rayons des librairies consacrés à la formation professionnelle des cadres et des futurs cadres. Aujourd'hui, la vente de ces ouvrages est, semblet-il, en forte décroissance. Les approches concernant le développement personnel ont pris leur place avec une part de marché extraordinaire: une croissance de plus de 80 % de vente chaque année depuis 3 ans. Il semble que la vague actuelle fasse droit non seulement à une efficacité opérationnelle concrète, autrement dit comment amener des personnes à des projets, mais aussi à un savoir. Soit comment connaître sa propre valeur et son importance pour assurer un rayonnement positif sur les autres. Les méthodes vont du coaching individuel à l'usage du manager stressé, à des formations en groupes qui permettent d'influencer positivement la relation entre le vendeur et le client potentiel. Le spectre de ces approches est très large, mais elles procèdent toutes de la même conviction. Il y a en chacun de nous une puissance qui ne demande qu'à surgir si nous décidons de dé-programmer un certain nombre de messages négatifs, encodés à partir de pressions environnementales et d'influences parentales, cela depuis notre prime enfance.

En soi, découvrir que j'ai des ressources importantes et qu'avec un peu de méthode je peux les libérer, est une très bonne nouvelle. Personnellement, je ne peux qu'inviter chacune et chacun à faire son marché dans ce nouveau grand bazar. Il y a des approches assez plaisantes et simples pour oser gagner du confort - voire du bonheur - et améliorer la relation à soi-même et à autrui. Pourtant, le monde du travail, avec l'exercice concret d'une responsabilité, le souci de se créer une réputation à long terme, la nécessité d'obtenir des résultats, suppose des qualités de leadership qui ne peuvent dépendre uniquement de la reprogrammation de son mental. La confrontation à autrui, à la réalité têtue des obstacles et des objections, le traitement honnête des personnes et la capacité de mise en oeuvre des projets, supposent un développement personnel nettement plus contrasté.

Comment pourrions-nous alors définir le leadership ? Osons une proposition :

un leader est quelqu'un qui influence des personnes et des projets en vue de la réussite de ces mêmes personnes et projets. Influencer ne veut pas dire manipuler. Influencer c'est «mettre du flux dedans+, soit donner assez de souffle pour que le groupe dans son ensemble, ainsi que les parties/personnes qui le composent, puisse avoir assez d'énergie pour analyser correctement le problème, définir des objectifs, esquisser des solutions potentielles, planifier et réaliser les étapes. D'où vient cette capacité d'influence ? D'un ego surdimensionné? De manques évidents qui poussent à la mise en avant de soi-même? De dons reçus à la naissance? D'une résilience acquise douloureusement au cours d'une une vie chahutée? D'une formation ad hoc qui a permis l'émergence d'un savoir être et un savoir-faire adéquats? D'un rayonnement manifeste de sa personnalité ? D'un capital extraordinaire de résistance au stress? etc . Peut-être un peu de tout cela. Plutôt que d'amalgamer des affirmations péremptoires, essayons de débroussailler quelque peu ce maquis d'interprétations.

Première question à traiter : naîton leader ou le devenons-nous ?

Le leadership est-il inné ou peut-il s'acquérir ? En d'autres mots, le leadership est-il le produit de la nature ou de la culture ? Difficile de faire ici une démonstration sur le processus d'acquisition des connaissances et des compétences, mais j'oserai affirmer que l'inné et l'acquis n'existent pas l'un sans l'autre. Si l'inné était un trésor, tant que celui-ci n'est pas mis sur un marché ouvert, on ne pourrait pas connaître son prix, sa valeur, puisqu'il demeurerait un trésor caché. Si l'acquis était un marché, un processus d'acquisition, et que sur ce marché il n'y avait pas de marchandises (de trésors) à échanger, alors ce marché serait un marché vide. Le marché a besoin de biens, les biens ont besoin d'un marché. Ce que j'aurais d'inné ne peut se rendre visible que dans l'interaction avec autrui. L'acquisition interactive en soi ne suffit pas, il faut un bien à échanger. Je deviens donc ce que je suis et je suis ce que je deviens. Il faut donc avoir conscience de ses compétences potentielles et vouloir les mettre en valeur. Le leadership prendrait donc racine tant dans l'inventaire lucide de ses désirs que dans la capacité à risquer ceux-ci dans la confrontation à la réalité. Le développement personnel tel qu'il est souvent proposé dans la mode actuelle me semble un peu autistique. Je me cause avec moi pour augmenter mon potentiel. Quid de l'altérité irréductible des autres avec leur liberté ? Quid de la réalité têtue qui ne se façonne pas aux idéaux projetés ? Que de mots pour simplement parler de la nécessité d'obtenir des résultats. Certes, mais dans l'expérience il y a, au début, la volonté de s'exposer, de sortir de soi pour aller vers, la volonté, le désir de prendre des risques, d'exister. On objectera que tout cela dépend du caractère de chacun. J'ai envie de dire oui pour autant que l'on admette que la définition du caractère est «semper fluens+, soit qui donne du flux toujours, qui influence.

Deuxième question à aborder : est-ce que le caractère ou le format de personnalité suffit pour être un leader qui influence les gens et les projets ut supra. ?

Nous sommes des êtres avec un corps. Notre souffle, notre énergie, notre âme ne s'expriment que par des sens, des mots, des gestes, des comportements et des attitudes repérables. Donc, en soi le format de personnalité n'est pas suffisant pour faire un leader, ce format doit se traduire par des comportements visibles. Si vous voulez que votre influence s'exerce, celle-ci ne peut que passer par la médiation des comportements tangibles, lisibles, repérables. Vous pouvez être amoureux de la plus belle fille du monde dans votre tête, tant que vous n'avez rien dit, ni pris rendez-vous, cet amour n'existe pas, il n'est qu'un fantasme de plus. Un leader doit donc former ses comportements pour que son influence, son flux puisse se transmettre vers l'environnement extérieur afin que la réalité puisse, en retour l'informer. Former ses comportements suppose l'apprentissage d'une discipline, et l'intégration d'un certain nombre de règles et de codes qui permettent l'échange entre la réalité et soi-même. Développer ses capacités de leadership requiert donc un souci de lecture, d'écoute, d'interprétation de son environnement. Le leadership réclame aussi la capacité de dominer, de réguler les vecteurs de l'expression de ses désirs, de sa volonté. Pour faire court, les nouvelles approches du leadership se sont attachées à décrire les comportements et les attitudes repérées comme efficaces (des attitudes d'influence engendrant une réussite pour les personnes et les projets). Elles sont au nombre de 6 et peuvent se décliner ainsi :

1. Communication claire des attentes

Le leader veille à ce que les membres de l'équipe projet aient une compréhension élevée de ce qui est attendu d'eux pour la réussite du projet. Il les implique.

2. Identification au rôle de responsable

Le leader est à l'aise dans la mobilisation des énergies des autres, il est prêt à s'engager avec enthousiasme dans l'action et accepte de risquer de recevoir des critiques en prenant des décisions.

3. Production de resultats de haut niveau

Tourné vers l'action, le leader met l'accent sur la responsabilisation de chacun dans l'atteinte des buts fixés.

4. Orientation vers les individus

Le leader sait que sa spontanéité, son accessibilité, sa volonté d'écouter activement et d'aider sont autant de clés pour que les membres de son équipe se sentent reconnus comme des personnes à part entière et pas seulement comme des contributeurs de résultats.

5. Administration organisée

Le leader organise les systèmes et les contrôle de telle façon que l'action puisse être menée avec constance, régularité et que tout le monde puisse connaître l'avancée des projets.

6. Feed back et formation

Le leader partage ses connaissances et ses expériences avec son équipe, il fait circuler les feed backs réciproques sur les résultats en cours, il délègue des territoires clairs, et reconnaît les performances et s'attaque de front à ce qui ne marche pas. Bien sûr ces attitudes repérables ne sont pas la panacée universelle qui surseoirait à toutes les déficiences humaines potentielles. Cependant, le fait pour un leader de ne pas seulement compter sur son charisme personnel et de sacrifier à une certaine navigation aux instruments pourraient être une clé de succès, de réussite de ses projets et de ses équipes.

Le leader doit ainsi oeuvrer sur lui-même pour construire et développer une série de compétences, d'énergie, d'enthousiasme : il s'agit de la partie relevant du développement personnel. Il doit aussi se confronter à une mise en oeuvre concrète dans un environnement qui ne lui ressemble pas nécessairement : il s'agit de la partie relevant de l'art de prendre des risques avec calcul et discipline.