Génération "Zapping": nouveau casse tête de la direction des ressources humaines

Frédéric Kohler
Trainees & Training Manager
BNP Paribas

Au printemps dernier, je me suis rendu dans un complexe cinématographique, pour voir Volver, le dernier film de Pedro Almodovar.
Alors que j'attendais, dans la salle allumée, le début de la séance, je vois arriver trois jeunes étudiants, rencontrés dernièrement à un forum étudiant. Un bref salut et ceux-ci s'installent non loin de moi.
La projection commence. Au bout de 15 minutes, toute ma rangée doit se lever, pour laisser passer nos trois universitaires, qui quittent la salle.
Je les retrouve à la fin du film, discutant entre eux, hilares. Un peu surpris, je leur demande pourquoi ils ont dû quitter la salle. Rien de grave, le film ne leur plaisait pas et ils avaient déjà changé deux fois de salle, pour finir par un film d'action, dont j'ai oublié le nom.

Cette anecdote, sur ce mode de fonctionnement interdisant a priori et à tout jamais à ces jeunes gens intelligents d'accéder à des domaines de connaissance exigeant des pré-requis un tant soit peu fastidieux ou à des plaisirs nécessitant un minimum d'effort, m'a interpellé longtemps.
Elle est également à l'origine de ma réflexion sur les relations entre le monde de l'entreprise et les jeunes collaborateurs.

Génération "Zapping" : mythe ou réalité

Il est fréquent d'entendre nommer cette nouvelle génération la génération "Zapping", faisant suite, en cela, à la "Bof" génération. Toute généralisation est souvent une caricature. Mais qu'en est-il vraiment ? Ces jeunes de 18-25 ans sont-ils vraiment différents de la génération précédente, ont-ils incontestablement un raisonnement, des valeurs et des pratiques qui les rendent difficiles à appréhender par les seniors ou s'agit-il, simplement, de l'éternel et virtuel conflit de génération ?

Force est de constater pourtant que ce Zapping prend de nombreuses formes. Le Zapping télé est le plus évident, mais on peut mentionner, aussi, le Zapping sportif, culturel, affectif et professionnel : comme si les raisons de ce besoin de changement étaient si profondes qu'elles touchent tous les aspects de la vie sociale et personnelle des jeunes adultes.

Les causes, le plus souvent évoquées, sont un changement de référentiel de valeurs. Parmi ces valeurs remises en question, nous pouvons énoncer, sans risque, l'engagement, la fidélité, le goût de l'effort, la patience ou la persévérance. Les jeunes ont peur de s'engager, ils redoutent devoir le faire et repoussent le moment critique à plus tard.

C'est vrai sur le plan affectif, mais également sur les plans professionnel et social. Cela ne veut pas dire que les jeunes sont moins généreux ou moins courageux que leurs ainés. Non, simplement, ils craignent de voir leur liberté entravée.

La fidélité est, elle aussi, remise en question par les jeunes. Leurs prédécesseurs l'avaient déjà bien mise à mal au point de vue affectif. Mais ce qui est nouveau, c'est que cette génération n'est plus fidèle non plus à ses idoles, à ses modèles, à ses marques et même à ses médecins ou ses amis. Comme si la fidélité était un obstacle à la réalisation de soi, à la liberté totale à laquelle cette génération aspire.

La patience, enfin, et le goût de l'effort sont, eux aussi, battus en brèche. C'est l'ère du tout, tout de suite, du plaisir immédiat et du fun : concepts totalement incompatibles avec ceux de l'effort et de la réalisation dans la durée. La persévérance est une valeur devenue obsolète et il est devenu commun de préférer changer de projet, en cas de difficulté, que de persister et chercher à dépasser l'obstacle, en en retirant une satisfaction profonde, liée à la victoire sur l'adversité. Il ne s'agit pas d'un jugement, mais bien d'un constat et cette génération n'a pas plus tort ou raison que les précédentes. Simplement, elle est différente et nous devons nous demander pourquoi, quels sont les ressorts profonds de cette modification de paradigme.

On peut émettre deux hypothèses, quant aux causes possibles de ce changement. D'abord, la révolution multimédia a opéré une modification radicale de son espace-temps. Ensuite, le monde laissé à cette génération par la mienne est moins beau que celui que mes ainés m'ont légué. Il en résulte, de la part des jeunes, une conscience aiguë de la réalité, la fin des utopies et l'adoption d'une impatience cynique.

En effet, la télévision numérique, Internet, la téléphonie mobile ont transformé les jeunes en citoyens d'un monde virtuel. L'accès instantané à une infinité d'informations a bouleversé leur perception du temps et des distances, les a habitués à assouvir immédiatement et sans effort leurs désirs de voyage, de rencontre et de découverte, dans un univers totalement virtuel.

Parallèlement, le monde réel, dans lequel ces jeunes vivent, s'est souvent révélé décevant, voire déprimant. Ils sont nés avec le sida, ont grandi avec le chômage et ont découvert un monde où les inégalités vont croissant et où le progrès technologique ne s'accompagne plus d'un accroissement du bien-être. Les vérités, auxquelles nous avons longtemps cru, se sont évanouies peu à peu et nos modèles ont montré, tour à tour, leurs limites.
De ce monde d'incertitude, les jeunes d'aujourd'hui en ont tiré les conséquences, faisant leur l'adage suivant: "un tiens vaut mieux que deux tu l'auras" et ce tant au niveau personnel que professionnel.

Au niveau professionnel, les débuts ont souvent été laborieux et les espérances parfois déçues. Mes mentors me disaient : "la chance sourit aux audacieux" ou encore "patience et longueur de temps font plus que force ni que rage". J'ai suivi leurs préceptes et ne peux que m'en réjouir, mais, aujourd'hui, je suis bien obligé de reconnaître que ces proverbes moralistes n'ont plus beaucoup d'écho. Que dire à ces jeunes diplômés Master qui galèrent de stages en stages et de contrats à durée déterminée en contrat à durée indéterminée en quête de ce Graal que représente le contrat à durée indéterminée (CDI).

Comment leur parler de patience et de persévérance, quand le mythe de “l'emploi à vie” s'est dissout dans la globalisation ? A la classique courbe en "S" de la carrière que nous avons tous vécue, nous autres les seniors, on oppose une carrière en dents de scie, avec changements garantis de métier, d'entreprise, de niveau de responsabilités et, même, de niveau de rémunération. Ce n'est donc plus une carrière que les jeunes doivent gérer, mais plusieurs carrières. L'analogie avec la vie affective (au sein de familles recomposées), initiée par leurs parents, est, à ce titre, remarquable.

Nos modèles n'existant plus. Il n'est donc pas étonnant de voir les jeunes s'adapter, faire preuve d'intelligence et de réelle prise de conscience économique et sociale, en exigeant simplement que la somme de leurs différentes carrières successives soit équivalente, en intérêt et reconnaissance, à la carrière dont nous avions l'habitude jusqu'à peu. Pour cela, il convient que les phases d'apprentissage et de mise en route soit raccourcies et les montées en puissance accélérées. Il ne s'agit donc pas d'une impatience intrinsèque de leur part, mais bien d'une conséquence d'un Zapping professionnel que nous leur avons imposé.

Partant du fait que ce postulat n'est pas prêt de changer, il convient de s'intéresser aux nouveaux ressorts de la motivation de la nouvelle génération, afin de pouvoir minimiser les erreurs d'interprétation de ses comportements, dans le monde de l'Entreprise. Ses aspirations sont parfois contradictoires, mais elles sont le reflet d'une génération qui ne l'est pas moins.

• La "Quête de sens": les jeunes ont besoin de savoir pourquoi ils font les choses et non seulement comment il faut les réaliser. Ce n'est pas nouveau, mais cela tend à prendre une importance croissante.
• Le "Life Balance": cet équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle. En effet, les jeunes ne sont plus prêts à "sacrifier" leur vie personnelle pour une vie professionnelle, devenue hypothétique et ne permettant pas toujours de se réaliser pleinement.
• Le "Confort Immédiat": cette exigence n'est pas à négliger, dans les processus de fidélisation. En effet, cette sensibilité aux conditions matérielles présentes est directement liée au pseudo-concept d'impatience, discuté plus haut.
• L' "Accès à la Formation": puisqu'ils auront plusieurs carrières et que la gestion de celles-ci leur incombe, les jeunes veulent, en contrepartie, avoir accès à la formation continue, gage unique de leur employabilité future. La formation devient alors un élément de choix entre les entreprises.
• La "Culture d'Entreprise": directement liée à la quête de sens, la culture d'entreprise prend de plus en plus d'importance, pour peu que celle-ci soit réelle et non de simples mots jetés sur une charte.
• La "Rémunération au mérite": puisque les carrières sont courtes et multiples, la notion d'ancienneté n'existe plus. Dès lors, la nouvelle génération attend de pouvoir être rémunérée sur la base de ses réalisations présentes et non sur celle d'un parcours qu'elle ne réalisera de toute façon pas.
• La "Prise de Responsabilités": les jeunes ont soif de responsabilités. Compétents et motivés, ils souhaitent pouvoir prouver leur valeur le plus rapidement possible. Les entreprises, qui leur font confiance en leur donnant rapidement des responsabilités, seront privilégiées, même si, en retour, l'engagement et la fidélité ne seront pas perçus, par les jeunes, comme une contrepartie incontournable.
• La "Diversité des Missions": les jeunes ont peur de s'ennuyer dans la routine. Ils veulent du "fun". Ils préfèrent la phase d'apprentissage à celle de la maîtrise. Ils exigent de passer souvent d'une activité à une autre.
• La "Sécurité": dernier élément de motivation, le besoin de stabilité, de pérennité, dans un monde en perpétuelle instabilité. Une attente qui peut même, dans certains cas, écraser tous les autres facteurs de motivation ; on a vu des jeunes accepter des postes ne correspondant pas à leur aspiration, mais qui se présentaient sous la forme d'un C.D.I. à méditer.

  On l'a dit, ces facteurs de motivations sont aussi divers que contradictoires. Mais pour résumer, je reprendrais la phrase de Goethe: Vous n'êtes pas les enfants de vos parents, vous êtes les enfants de votre temps.

Ces jeunes ne sont que le reflet du monde qu'ils ont connu depuis qu'ils sont nés, il y a 20 ans. Ils sont donc tout à la fois Narcisse, Janus et Dionysos.

Conséquences sur les stratégies RH en matière de gestion individuelle

Une fois le constat établi, les causes recensées et les leviers identifiés, les Responsables des Ressources Humaines se doivent d'agir. Car les outils traditionnels se révèlent sans prise sur cette population. Analysons donc pourquoi les outils de gestion globale sont inefficaces et tentons d'imaginer des solutions plus pertinentes.

Pour cela, les Directions des Ressources Humaines (DRH) doivent résolument s'inscrire dans des démarches de gestion de la performance, c'est à dire non seulement dans des processus de gestion des compétences, mais également de gestion de la motivation. Les facteurs de la motivation étant individuels, cette gestion ne peut être collective et doit être différenciée, si ce n'est individualisée.

Il est très difficile de modéliser la gestion de la motivation. On peut tenter de le faire, par des enquêtes de climat social par exemple, en agrégeant les résultats des entretiens d'évaluation professionnelle, des entretiens de carrière, de départ, de mobilité, de recrutement, etc. On s'aperçoit vite cependant qu'une moyenne ou une médiane ne sert pas à grand chose, lorsque l'on parle de motivation des collaborateurs, tant les facteurs de motivation n'ont rien en commun entre ceux d'un quinqua père de famille avec 15 ans de "boîte" et ceux d'un jeune diplômé "Master" de 25 ans, qui vient d'intégrer l'entreprise.
Cela veut donc dire que, agissant dans le but de déclencher des comportements particuliers, les RH, comme les spécialistes du Marketing l'ont fait avant eux, vont devoir adapter leur processus à leur clientèle, pour lui adresser une communication spécifique et différenciée, faisant appel à ses éléments de motivation.

Cette approche, issue de la révolution du Marketing des années 60, amène les Départements des Ressources Humaines à devoir accepter de mettre en place une gestion différenciée des ressources humaines de l'entreprise. A ce jour, la stratégie des RH s'articule sur deux axes: une gestion collective, pour tous les processus transversaux, et une gestion individuelle, pour tout ce qui touche au suivi de la carrière. On pourrait donc croire qu'une gestion individuelle présuppose une gestion différenciée. Il n'en est rien. En effet, elle n'est le plus souvent que la déclinaison modélisée d'une gestion collective historiquement uniforme. De ce fait, les mêmes ressorts sont utilisés pour tous les collaborateurs (à l'exception des cadres dirigeants, cela va sans dire) et le même discours est véhiculé en direction de toutes les populations. Or, expliquer une politique de formation ambitieuse à un senior a le même impact que vanter la caisse de pension à un jeune diplômé, c'est-à-dire nul!

Il est donc urgent de substituer à la gestion individuelle une gestion individualisée, une véritable gestion différenciée, qui permette de jouer sur les éléments de motivation propres à chacun. C'est le nouveau défi des DRH. Cela ne nécessite par forcément plus de ressources, mais une remise en question des dogmes en la matière. Dans le nouveau système de valeurs, l'équité devra remplacer l'égalité, la cohérence se substituer à l'uniformité, la pertinence prendre le pas sur la conformité et la responsabilisation détrôner l'assistanat. Cela demandera audace et courage.

Cette stratégie va amener les DRH à développer de nouvelles compétences et d'autres outils: Les gestionnaires RH vont devoir se professionnaliser encore plus, en intégrant cette mutation et en la transposant dans leur quotidien.
Pour la gestion collective, il va falloir retravailler et complexifier un peu plus la pyramide de Maslow, relative à la satisfaction des besoins. Il ne suffira plus de se "benchmarker" à ses concurrents en termes de salaire moyen par poste, mais bien de mettre en œuvre des processus permettant une action différenciée sur les facteurs de motivation.

Pour la gestion individuelle, de nouvelles compétences vont devoir être développées, tant dans le domaine de la détection des facteurs réels de motivation que dans l'activation des leviers à disposition pour agir sur cette motivation, afin de participer à l'accroissement de la performance individuelle, dans la durée.

Au niveau de la communication enfin, les DRH vont devoir repenser leur traditionnelle séance d'information ou leur boîte à idées en face des ascenseurs. Il va falloir passer d'une communication formelle “top-down” à l'instauration de communautés d'intérêts interactives, où le collaborateur est au cœur du système, aussi bien en temps que "producteur" que "consommateur" d'information. Des projets Intranet de portail RH, de type "http:\\moi.com", qui priorisent ce qui intéresse le collaborateur à travers une information "pull", elle aussi différenciée, sont de nature à participer à cette évolution.

Conclusion : la génération "Zapping" est une chance pour les DRH

Loin de constituer un danger pour l'entreprise et son département des Ressources Humaines, cette nouvelle génération est un véritable révélateur d'une évolution du monde de l'entreprise. En repositionnant les aspirations personnelles au cœur de leur rapport avec leur employeur, les jeunes 18-25 ans ne font qu'anticiper l'instauration de nouvelles relations de travail.

Car ne nous trompons pas, dans une dizaine d'années, ce ne sera pas une mais deux générations desquelles les RH devront gérer les aspirations spécifiques. Et encore, on s'aperçoit que bon nombre de collaborateurs de la génération précédente ose, désormais, aborder certains sujets jusqu'alors tabous, en s'engouffrant dans la brèche ouverte par les nouveaux venus. On voit des pères de famille demander des temps partiels pour élever leurs enfants, des cadres supérieurs solliciter une année sabbatique pour suivre une formation ou réaliser un projet personnel ou encore des experts refuser des postes d'encadrement, pour ne pas hériter du stress inhérent à la fonction.
Merci donc les jeunes, pour la leçon donnée: elle constitue décidément pour nous une chance d'évolution positive. Car mettre en œuvre une véritable gestion individuelle et différenciée des facteurs de motivation sera bien un des enjeux prioritaires des années à venir, pour attirer et fidéliser les talents.

Cela s'avèrera d'autant plus vrai, lorsque le marché de l'emploi se sera retourné en faveur des employés, du fait de l'évolution démographique du "Pappy boom"... Et attention, cette ère a déjà débuté. Il est donc urgent d'agir.