Comment créer une culture de performance ?

Lynn Verdina-Henchoz
Senior Consultant
Hewitt Associates, Nyon

Grâce aux recherches effectuées depuis de nombreuses années, nous savons que les résultats financiers d'une entreprise passent essentiellement par la performance et la productivité de ses employés. Plus que cela, c'est une culture de haute performance et de motivation qu'il faut obtenir.

Les études démontrent que la différence de productivité entre un employé ayant une performance moyenne et un autre ayant une performance élevée peut varier de 30 % à 120 % suivant la complexité de la profession. Cela a forcément un effet sur les profits réalisés, car une entreprise qui gère la performance de ses employés efficacement peut obtenir des résultats jusqu'à 50 % meilleurs que ceux de ses concurrents.

En même temps, les entreprises ont de plus en plus de difficultés à recruter des talents en raison des tendances démographiques et sociales. Le « pool » de candidats potentiels est en diminution et les compétences clés vont manquer. L'arrivée de talents jeunes et qualifiés sur le marché du travail va diminuer d'environ 20 % au cours des cinq prochaines années et le nombre de postes de management à pourvoir sera de l'ordre de 30 % dans les 10 prochaines années avec le départ à la retraite des « baby-boomers ». Comment alors accroître encore plus la performance de ces employés, nécessaires pour la survie de l'entreprise, avec un « workforce » plus restreint, plus mobile et plus exigeant ?

Beaucoup d'entreprises ont essayé d'augmenter cette productivité en introduisant des systèmes de gestion de la performance, systèmes qui n'ont pas toujours pu répondre aux besoins du business et qui sont devenus des processus bureaucratiques annuels et laborieux. Nous avons oublié que la performance ne se construit pas par des processus gérés par le département des Ressources Humaines, mais par des employés motivés et engagés. Il faut donc complètement repenser et revoir notre approche. Ceci est d'autant plus vrai que la nouvelle génération qui arrive sur le marché du travail n'a pas les mêmes attentes de la vie professionnelle que les générations précédentes. Les jeunes rejoignent une entreprise en raison des perspectives de nouveaux challenges, de nouvelles opportunités pour se développer et sont prêts à partir ailleurs quand leur entreprise ne satisfait pas ou plus leurs besoins. Comment alors les motiver et les retenir assez longtemps pour qu'ils réalisent les performances escomptées et qu'ils soient rentables pour l'entreprise ? C'est tout le challenge : construire un « workforce » hautement performant et hautement motivé.

Cela commence par une communication ciblée à chaque employé : Ceux dont la performance n'est pas adéquate doivent se sentir motivés à s'améliorer. Ceux qui contribuent régulièrement (les « solides ») doivent sentir qu'ils ont du succès et les hauts performeurs doivent se sentir « spéciaux ». Voilà où il faut mettre l'accent et où beaucoup de systèmes de gestion de la performance ne marchent pas, les employés étant tous traités de la même façon.

Bien sûr, il faut avoir des programmes en Ressources Humaines efficaces : des mécanismes de fixation d'objectifs, d'évaluation de la performance et de feedback annuels, liés à la rémunération ou à d'autres formes de reconnaissance ou de développement des compétences. Cette infrastructure est la base sur laquelle la haute performance peut être construite. Mais cela ne suffit pas : il faut aussi créer certaines conditions pour que les employés excellent et que l'entreprise obtienne les meilleures résultats :

• un environnement où les employés sont tenus pour responsables des résultats de l'entreprise ;
• un climat de confiance dans lequel les individus se sentent valorisés et confiants, prêts à donner le meilleur d'eux-mêmes ;
• de réelles opportunités de développement et d'impact pour les employés dans leur travail.

Le premier pilier établit un environnement où les employés comprennent ce qu'il faut faire pour le succès de l'entreprise, agissent dans son intérêt et se sentent responsables de leurs actions. Cette responsabilisation est obtenue par la fixation d'objectifs ambitieux en lien avec le business et avec des conséquences mesurables pour chaque individu, ainsi que par un coaching permanent permettant d'aboutir à ces résultats. Il faut avoir des objectifs ambitieux afin d'atteindre les résultats business, mais pas trop afin d'éviter que cela ne devienne démotivant. « De toute façon je n'y arriverai jamais donc ce n'est pas la peine d'essayer ». Cette fixation d'objectifs est la première étape importante.

En ce qui concerne l'évaluation de la performance et sa récompense, le mauvais message (explicite ou implicite) est souvent envoyé : une certaine performance est demandée, mais c'en est en fait une autre qui est récompensée.

Est-ce que nous récompensons plutôt la prudence que le courage?

Comment éviter d'envoyer les mauvais signaux ?
Le diagramme ci-dessous présente l'échelle que l'on rencontre typiquement dans les systèmes d'évaluation classique.

Dans ce type de système, les employés et managers auront tendance à fixer des objectifs facilement atteignables afin de les dépasser et d'obtenir une meilleure note, ou alors, et même si les objectifs sont ambitieux, le manager va mieux noter l'employé afin de ne pas lui donner une note moyenne. On obtient ainsi des évaluations mal équilibrées, car elles se trouvent toutes à la droite de l'échelle. Les récompenses financières (la partie variable de la rémunération est souvent liée à cette évaluation) vont aussi exploser.

Le deuxième pilier pour le développement d'une culture de performance est l'établissement d'un climat de confiance grâce auquel l'employé doit avoir envie de prendre des risques (les objectifs ambitieux) tout en ayant l'assurance que, s'il les atteint, il sera récompensé adéquatement et valorisé de façon différenciée par rapport à un employé qui a moins bien performé.

Dans une entreprise compétitive, certains employés voient leur performance baisser ; nous avons donc besoin qu'ils l'améliorent et aussi d'avoir l'assurance qu'ils en sont capables. La plupart des employés seront dans la catégorie des « contributeurs solides » et nous sommes contents de leur performance. Puis nous aurons quelques employés qui vont se distinguer par une performance largement au-dessus des autres. Si on veut envoyer le bon message à tous ces employés (à voir dans le premier diagramme), il faut faire des distinctions qui comptent réellement et faire une corrélation directe et transparente entre la performance d'un individu et la récompense donnée.

En outre, les managers doivent avoir la possibilité d'offrir différentes formes de récompense (reconnaissance, rémunération, opportunités, etc.) car, dans certaines entreprises, la différentiation salariale (fixe ou variable) est impossible.

Le troisième pilier pour la création d'une culture de performance concerne les opportunités. Quand un employé prend ses responsabilités et se sent valorisé et récompensé, il est prêt à contribuer immédiatement. Cependant, pour obtenir des résultats durables pour l'entreprise, il faut le motiver à plus long terme, le retenir le plus longtemps possible et le préparer à prendre d'autres responsabilités et à accepter d'autres challenges à l'avenir. La meilleure façon d'atteindre ces buts est de lui offrir des opportunités de développement et de croissance.

Comme mentionné précédemment, ceci est encore plus vrai pour les employés de la nouvelle génération, qui n'ont pas la même notion de carrière mais qui resteront dans l'entreprise s'ils considèrent qu'ils continuent à apprendre et à progresser. Ce développement personnel ne passe plus forcément par des promotions hiérarchiques ou par des programmes de formation classiques mais par un certain nombre d'expériences de travail critiques. Ces expériences peuvent comporter la gestion de projets importants, un mandat à l'étranger ou dans un autre département ou une autre fonction ; en fait, des expériences professionnelles sur le terrain.

Les entreprises doivent comprendre qu'elles pourront de moins en moins retenir des employés « à vie », mais qu'il faut les rendre productifs et motivés pour la période pendant laquelle ils décident de rester.

Au coeur d'une culture de performance et de motivation au quotidien réside le manager. Il joue un rôle central – il traduit la stratégie et les objectifs business en objectifs ambitieux pour chaque individu, il clarifie les attentes, il inspire, guide et coache les employés pour atteindre cette performance. En outre, il doit être un modèle pour les autres, créer un climat de confiance en étant juste et transparent dans la façon d'évaluer et de récompenser la performance, célébrer les succès de son équipe et donner des opportunités de développement et des expériences professionnelles critiques.
Cette façon différente de réfléchir à la performance offre aussi une nouvelle opportunité pour les responsables Ressources Humaines qui pourront jouer un rôle plus important et valorisant. Au lieu d'être considérés comme les « policiers » du système, par exemple en vérifiant que les formulaires soient remplis et rendus à temps, ils pourront être un soutien pour les managers en leur offrant des conseils pour être plus efficaces et des outils mieux adaptés à la situation. De cette façon, ils seront perçus par les dirigeants comme de vrais partenaires business.

En conclusion, les entreprises doivent se distancer des systèmes de performance et de développement qui ne sont pas alignés avec le business et se focaliser sur ce qui compte : créer un environnement de responsabilité, de confiance et d'opportunités.